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聰明的管理者,可以讓平凡的人做出不平凡的事
來源:中國丙綸網 - 中國纖維網旗下網站 添加人:service4 添加時間:2019-1-18

    

導語: 卓有成效的管理者用人所長的四個原則:一是不會將職位設計成只有天才才會勝任;二是職位的要求既要嚴格,涵蓋又要廣;三是在用人時,會先考慮某人能做什么,而不是先考慮職位的要求是什么;四是在用人所長時能容人所短。

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卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人擔任,但是人都可能犯錯,因此他們決不會設計一個不可能達成的職位。換言之,不會設計一個常人不能勝任的職位。

但那樣的職位卻很常見。有些職位設定了,寫在紙上,看起來非常合理,卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位,但還是沒有成功,一年半載之后,所有的嘗試者都失敗了。

這個時候,可能不是人的問題,很可能是這個職位的設計出現問題了。

為什么會有這樣的職位?通常是因為先前已有了位非常人物,所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件,于是這一職位便需要具有多方氣質的人?墒翘斓紫履睦镎疫@樣的人?

一個人也許能有多方面的知識,也許有多方面的技能,但是談到氣質,誰也不能改變。如果一個職位要有特殊氣質的人才能勝任,便注定了這是不可能勝任的職位,是一個坑人的職位。

這種情況在初創企業里是很常見的。例如,老板打天下時通常是什么事情都干,也都游刃有余。但是當企業發展到一定階段需要壯大了,我們不能按照老板的要求去找人,這樣是找不到的,因為老板是非常人物。

德魯克也舉了一個例子。他說,在營銷學教科書中常說銷售管理應包括廣告和促銷,應隸屬于某一位營銷主管?墒且恍┲M品廠商的經驗說明,設置一個總攬全部營銷業務的職位根本是行不通的,如果行得通,那么出任這一職位的人,一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動物;一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動人。這要求做這項工作的人具有不同的性格特點,這樣的人是很難找的。

所以,有效的管理者的第一項任務,就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。一旦發現某職位設計不當,他會立刻重新設計,而不是想方設法尋找天才來擔任,他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織。

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用人所長的第二個原則是:職位的要求要嚴格,而涵蓋要廣。這就是說,合理的職位要對有才干的人具有挑戰性,同時職位的涵蓋很廣,所以他們可以把與任務相關的優勢轉化為成果。

然而許多大型組織的政策卻與此背道而馳,他們的職位設計過于具體,看起來似乎非要經過“特殊設計”和“特殊加工”的人選,才能達成職位的要求。

殊不知我們所能找出的人選,都是普通人。而且,職位的要求往往會隨情況而變動,甚至變動非常劇烈。于是一位本來“絕對適合”的人選,可能忽然間就完全不適合這一職位了。只有把職位設計得涵蓋較廣,且要求比較嚴格,才能讓人在情況有所變化時能適應新的需求。

對于初級的知識工作者的職位,這一原則尤其適用,盡管一位新人的能力不高,但當他出任一項職位后,應該使他能有發展的機會。
一位知識工作者在出任某一職位時,其職位的標準應能作為他日后發展的引導,應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據。知識工作者在尚未擔任一項成熟的職位之前,通常沒有表現才能的機會。他在學校念書時,最多只能顯示他將來的可能成就。而實際的成就,只有在實際工作中才能表現。

知識工作者職位的設計,還應該能使人及早發現自己是否適合該職位。有關測試一個人是否適合某一職位,在體力工作方面,已經有了相當可靠的方法。例如某人能否擔任木工,某人能否擔任車工,我們都可以事先測試出來。

可是在知識工作方面,我們還找不到一套事先測試的方法,這是因為對知識工作需要的并非這種技能或那種技能,最多只能大概描述一個輪廓。因此,知識工作者是否適合某一職位,便只有靠實際的工作績效才能印證了。

如果說職位的設計不是嚴而廣,而是非常狹窄的,而且要求很低,會造成什么后果呢?

德魯克說,每一次對年輕的知識工作者進行調查,例如軍 隊里的醫生、研究機構的化學家、工廠中的會計人員,以及醫院的護士等等。所有的調查,幾乎都覺得:凡是最能充分發揮自己長處,而且最受到挑戰的人,工作肯定最起勁,肯定最能有所成就。而對工作不滿的人,大多異口同聲地埋怨:“他們沒有讓我充分發揮所長!”
年輕的知識工作者的職位設施涵蓋范圍太窄,不足以向他的能力挑戰,其結果不是他自己離職,便是很快變成“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說:想不到滿懷壯志的年輕人,會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人,只能怪這些主管,是他們自己凍結了年輕人的熱情,他們將職位的涵蓋范圍設計得太窄了。

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第三個原則是,卓有成效的管理者在用人時,會先考慮某人能做些什么,而不是先考慮職位的要求是什么。

換言之,有效的管理者決定將某人安置于某職位之前,會仔細考慮這個人的條件,而且他考慮時絕不止局限于這個職位。

所謂考慮這個人,就是要了解這個人的長處到底是什么。這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才,特別是知識工作者的理由。其目的,就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔當重要職務前,先對其有個正確的評價。

盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序,但事實上這套程序很少真正被采用。管理者口口聲聲地說,他們每一年都按規定考評自己的下屬,可據我所知,他們自己從未被自己的上司考評過。情況通常是這樣的:年年考評,年年歸檔,而在真要做某項人事決策時,誰也不會專門為此去翻閱檔案,人人都將考評視同無用的廢紙。

許多管理者雖然實際上已把考評制度束之高閣,但是他們仍然有敏銳的直覺。他們認為面談考評是找下屬的錯誤和缺點,因此對這種制度興趣寥寥,這看法情有可原。如果一位主管專找下屬的缺點——例如我們的考評制度,這必將破壞主管與下屬之間的團結。

績效考核其實發源于醫院,病人找醫生,醫生的責任當然是找出這個病人的毛病,這原是自古以來醫生和病人之間天經地義的關系。但是,將這層關系應用到主管和下屬之間,就有不倫不類之嫌。

所以,管理者不肯運用考評制度不足為奇?荚u制度的確是一種錯誤的工具,用錯了地方,也弄錯了目標。

考評制度及其指導思想,據說是可以評估人的潛能的。然而,評估潛能談何容易。有經驗的人都知道:事先評估潛能,或根據一個人現在所做的工作去評估他做另一項工作的潛能,簡直是不可能的事。

其實,德魯克非常反對評估潛能的,他認為人的潛能是不可以評估的,但是他很贊成挖掘一個人的潛能。確實如此。舉個例子,請問20年前誰能評估馬云的潛能呢?估計他自己也想象不到今天所取得的成就吧?

因此,我們所能評估的,只有績效。我們所應該評估的,也只有績效。這是必須將職位設計得涵蓋較廣且具有挑戰性的另一個原因。這也是為什么個人必須認真考慮自己能為組織做出什么貢獻的原因,因為一個人績效如何,只有在組織希望此人作出具體貢獻的背景下,才能評估出來。

組織對員工最大的價值,就是能不能讓員工在我們這里比其他組織更優秀?這是組織的力量。

有效的管理者,通常有他自己的一套與眾不同的考評方式。這套方式,第一步是列出某人過去職務和現任職務所期望的貢獻,再把某人的實際績效記錄與所期望貢獻相對照,然后檢討下面的四個問題:

第一,哪方面的工作他確實做得很好?
第二,因此,哪方面的工作他可能會做得更好?
第三,為了充分發揮他的長處,他還應該再學習或獲得哪些知識?
第四,如果我有個兒子和女兒,我愿意我的子女在他的指導下工作嗎?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

第一個問題,很顯然是在找長處。而我們傳統的績效評估,卻是在打分數,然后確定該扣多少錢。其實,如果上司能幫下屬找到長處,而且下屬也認可這確實是他的長處的話,下屬通常是比較興奮的,也更能激發他的熱情。

第二個問題,德魯克提倡的績效評估,談的是未來,談可能性。第三個問題,為了充分發揮他的長處,他需要學習一些新的東西,需要挑戰一些東西。

通過這樣一個過程,讓員工看到更大的可能性。一旦每個員工的可能性都找出來了,我們組織的可能性就會增加,這才是績效評估的真正目的。

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第四個原則是,卓有成效的管理者知道在用人所長時必須容忍人之所短。

有效的管理者會問:這個人在某方面是否確有長處?他的長處,是否確為某一任務所需?這個人如果擔當這項任務,是否確能表現得與眾不同?如果答案為是,那就不必猶豫,而繼續聘用此人。

但是他的缺點怎么來彌補?德魯克舉了馬歇爾將軍的例子。他說,馬歇爾將軍也不是完全不顧一個人的弱點。在弱點可能影響這個人發揮長處時,他就要考慮這個人的弱點了。但他所考慮的,是如何運用工作和職業機會來幫助這個人克服這些弱點。

馬歇爾將軍發現了很多人才,也培養了很多人才,包括像巴頓這樣桀驁不馴的將軍,還有艾森豪威爾總統,都是在他們默默無聞時挖掘出來的。他真的是慧眼識英雄。

管理者的任務,就是要充分發揮每一個人的長處,共同完成任務。充分發揮人的長處,是組織存在的唯一目的。

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